【广西人事】金钱刺激能否激励员工为公司谋发展?
成立4年的广西工程项目公司，是个算上老板才八个人的小公司，公司主要承接一些小项目，一年营业额也就几千万。项目全是老板夫妻俩自己去谈，谈妥后的具体手续由项目经理负责，具体的施工公司全部外包，只安排项目经理全权跟进此项目的实施、验收直至回款。项目经理有三个，每个人都要负责至少五个项目，除外公司的正常运转，公司资金的周转情况全靠三个项目经理的尽职程度、回款情况。
可是，问题来了：如何让项目经理能急公司之所急，尽职的工作呢？
小亮是公司成立不久就进入公司的项目经理，大专文凭，进入公司前年薪不到3万，住在城中村月租150元的简易棚。现在基本年薪10万，公司包吃、住、交通、通信甚至抽烟，已购买自己的房子。公司很多项目的合同都是由他去办签约手续，项目金额他是知道的，项目的大概成本他也是知道的，这就是说他大概知道公司的毛利。虽然短短三年，他的生活水平几何倍数的改善了，可是较之于公司所赚的钱，他还是觉得非常不满足。
从去年下半年，他开始明显的怠工。他负责的项目经常一个月没有一点进展，项目实施完毕三个月也不能验收，结算手续更是一拖再拖。我每天打电话催，总有各种借口，甚至一度我怀疑小亮是否在项目所在地。后来我出差去小亮的项目处，每天盯着他工作，稍稍有些进展了，可是一碰到困难他就不再向前推动工作，转而去干那些本应外包公司干的不需要动脑筋的活。
看起来小亮每天都很忙，你还没办法去指责。因为小亮负责的项目总计额度超过了公司年营业额的一半，项目投入很大，可是却无法回款，导致公司一时现金流中断，严重影响了公司继续承接新的项目。去年年底，我给了小亮五万元的年终奖，是希望今年他能努力工作，为公司解忧。
可是问题又来了：今年年初，他说要回老家和亲戚一起开饭馆，我答应了，还承诺会尽量帮忙，给他介绍好的厨师，开业初期会过去帮忙一个月。
我考虑了两方面因素：
一是感觉他不适合个人创业，或许饭馆开不成，他还是要回到公司上班；
二是如果他的饭馆顺利开张，我去帮忙，也算是感谢他这几年来对公司的付出。公司培养出一个能独立负责项目的员工非常不容易，一般至少要一年时间才可以独自负责项目，而这一年内的时间成本和试错成本是难以想象的高昂的。还有个更重要的原因，就是信任。
小亮虽然会怠工，但因为我们是同学关系，而且合作多年，起码我不会担心他会卷款而逃，而每个项目经理每年经手的经费至少也有两百万。所以，从心底，我希望小亮能继续在公司工作，至于怠工，我想总有解决的办法。最终，小亮饭店没开成，继续回公司工作。
前车之鉴，光给金钱上的奖励是远远不够的，老板认为已经割肉的奖励金额最多能让员工开心一个月，一个月之后，他又会感觉公司赚的太多可是给他的太少。小亮回来工作之后，我给了他一些公司的股份，再加上他经过创业挫折之后，小亮工作态度明显比以前积极了。
这次，我真的困惑了？难道我要永远这样去挽留、激励我的员工吗？公司还有其他的项目经理、财务人员、文职人员等，公司会不断的发展壮大，员工队伍也会越来越大，这种过家家的管理方法是不可能支撑得了公司发展，也不利于管理其它员工，只靠钱的奖励经验证是不可行的，那么，作为一个微小企业主的我到底该如何去激励我的员工？如何在暂时不能换掉这些创业初期弄进企业的七大姑八大姨的时间里，去约束去管理我的员工？我想这或许也是众多微小企业主的困扰所在吧！
可是，问题来了：如何让项目经理能急公司之所急，尽职的工作呢？
小亮是公司成立不久就进入公司的项目经理，大专文凭，进入公司前年薪不到3万，住在城中村月租150元的简易棚。现在基本年薪10万，公司包吃、住、交通、通信甚至抽烟，已购买自己的房子。公司很多项目的合同都是由他去办签约手续，项目金额他是知道的，项目的大概成本他也是知道的，这就是说他大概知道公司的毛利。虽然短短三年，他的生活水平几何倍数的改善了，可是较之于公司所赚的钱，他还是觉得非常不满足。
从去年下半年，他开始明显的怠工。他负责的项目经常一个月没有一点进展，项目实施完毕三个月也不能验收，结算手续更是一拖再拖。我每天打电话催，总有各种借口，甚至一度我怀疑小亮是否在项目所在地。后来我出差去小亮的项目处，每天盯着他工作，稍稍有些进展了，可是一碰到困难他就不再向前推动工作，转而去干那些本应外包公司干的不需要动脑筋的活。
看起来小亮每天都很忙，你还没办法去指责。因为小亮负责的项目总计额度超过了公司年营业额的一半，项目投入很大，可是却无法回款，导致公司一时现金流中断，严重影响了公司继续承接新的项目。去年年底，我给了小亮五万元的年终奖，是希望今年他能努力工作，为公司解忧。
可是问题又来了：今年年初，他说要回老家和亲戚一起开饭馆，我答应了，还承诺会尽量帮忙，给他介绍好的厨师，开业初期会过去帮忙一个月。
我考虑了两方面因素：
一是感觉他不适合个人创业，或许饭馆开不成，他还是要回到公司上班；
二是如果他的饭馆顺利开张，我去帮忙，也算是感谢他这几年来对公司的付出。公司培养出一个能独立负责项目的员工非常不容易，一般至少要一年时间才可以独自负责项目，而这一年内的时间成本和试错成本是难以想象的高昂的。还有个更重要的原因，就是信任。
小亮虽然会怠工，但因为我们是同学关系，而且合作多年，起码我不会担心他会卷款而逃，而每个项目经理每年经手的经费至少也有两百万。所以，从心底，我希望小亮能继续在公司工作，至于怠工，我想总有解决的办法。最终，小亮饭店没开成，继续回公司工作。
前车之鉴，光给金钱上的奖励是远远不够的，老板认为已经割肉的奖励金额最多能让员工开心一个月，一个月之后，他又会感觉公司赚的太多可是给他的太少。小亮回来工作之后，我给了他一些公司的股份，再加上他经过创业挫折之后，小亮工作态度明显比以前积极了。
这次，我真的困惑了？难道我要永远这样去挽留、激励我的员工吗？公司还有其他的项目经理、财务人员、文职人员等，公司会不断的发展壮大，员工队伍也会越来越大，这种过家家的管理方法是不可能支撑得了公司发展，也不利于管理其它员工，只靠钱的奖励经验证是不可行的，那么，作为一个微小企业主的我到底该如何去激励我的员工？如何在暂时不能换掉这些创业初期弄进企业的七大姑八大姨的时间里，去约束去管理我的员工？我想这或许也是众多微小企业主的困扰所在吧！
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匿名用户 - 分享见识，思辨广西
赞同来自: RobinTeng
我2009年刚来公司做业务的时候，月薪只有1000多点，说实在的生活费都不够，只能用信用卡透支些。但我没有任何抱怨，工作很用心，那时候给自己定的目标就是月薪达到3500。大概一年多，我的业务就超过了几个老员工，月薪基本上达到了6000左右，这时候想想那时的3500月薪真的很可笑。又过了一年半左右，我争取到了几个大单，业务已经占了公司几乎一半，这个时候心态就不一样了。生活已经进入中档次了，也赢得了同事的尊重，同时进入了公司的高层管理。渐渐地奋斗的激情也消失了不少，想的更多的是，如何去争取更多的权益，如何去守住自己的成果。
结合我自己的亲身经历，觉得这个时候的员工激励靠钱基本上是没用的，因为参照物不一样了，你永远不可能给他比你自己还多；下属拿了这么多钱，老板对你的期望也不一样了，每个老板都不希望下属躺着去享受以前奋斗的成果，所以下属的压力也很大。站在下属的角度想， 私人老板很多时候诚信度是有问题的，承诺的东西不兑现实在太正常，所以做为下属，特别是到了一定位置的下属，根本没有什么安全感。
建议：
第一：金钱激励虽然没用，但是绝对不能降低薪酬，还是要有一定程度的上涨；
第二：心态要摆正，虽然对下属还是要有期望，但是要考虑下属的实际能力，有必要的话，多给些在职学习的机会；
第三：划出一块新领域的业务，充分信任、授权让下属去做，并占有相当的股份，实现下属的创业梦想；
第四：做好人才梯队建设，只有一个优秀的人才，老板被要挟很正常，因为你手中的好牌不多。
希望有些用！
匿名用户 - 分享见识，思辨广西
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1、小企业，初创企业的管理方式。小企业，初创企业是死亡率最高的时期，也没有什么吸引力。没有好的产品，没有品牌，没有体系，没有成功经验，没有稳定的商业模式，没有稳定的现金流。还是要靠着实业的经营以及一部分的投机，腾挪躲闪来求活。
所以，很难吸引人才。往往初创的企业起步，以江湖式、家庭式的模式为主。
江湖式管理的特点，就是有老大哥带着小弟，愿意为兄弟两肋插刀。像盗亦有道，危险的先进，最后出来。感动小兄弟，一种英雄式的崇拜，跟着老大有肉吃。小兄弟也是感觉自己有一天也可以成为老大，也可以很威风。
家庭式管理的特点：家族的凝聚力，齐心协力，会有家族的权威。聚力齐心，有了危机困难，也不会轻易离开。反而是在危机中会激发家族的团结，以及长时地工作，努力地工作，任劳任怨地工作。
优点：都是在可以在困难的时候，以最大的努力去求得生存，才求得发展。
缺点：发展到一定的程度，就是不太适合于管理。小兄弟追随到一定的阶段，就是会问，红旗还能扛多久？自己的未来在哪里？我从哪里找回自我？我的收入应当是什么样的？渐渐的，也可能是结婚生子，要有自己的生活，有自己的责任。家人可能是没有共同的人生经历，小兄弟会感恩老大的恩情，夫人并不会觉得。
2、管理的升级建立一个公司，要有公司的样子。
要有公司的战略。明确的战略，发展的方式，固定的发展模式，组织架构，招聘体系，培训体系，绩效体系等。
要建立流程化。让一个普通的人，在这样的一个体系当中，也可以马上做出成绩。
管理，一流的人才打模板，三流的人才，按着一流人才的模板，做出二流的结果。要分段治事。也许一个单位而言，你自己是最厉害的。不是因为天生厉害，是因为犯了很多的错误。同时，经历不同的环境 。把整个项目从头到尾都做过，对于每一个流程的细节把握会是不一样，标准也是不一样。
现在，关键就是要把你自己的这一套流程要标准化出来，划分出来很多的细节，所应当达到的标准。
只有这样，才能够让新进来的人，能够快速上手。也可以让他们不同的人，只完成一部分的流程，简单专注。一个天天接单保养的人，时间长了，可以把这份工作做得很专业。你自己也可以把握关键的节点，找到重点。
只有不依赖于人的体系，才是一个成熟而稳定的体系。这才是老板领导员工，而是不老板被员工所挟迫。
同时，做为老板，也是有责任培养人才。不教而诛，也是罪过。要花时间，要让员工看到自己在这个环境当中的成长。年初与年末，感觉完全不一样。培训不是一促而就，而是要定时，定点，定人，定责。每周的培训，时时刻刻的培训。只有这样，才会有一个持续不断地提高。
也要恩威并进。经理人的算帐方式与老板的算帐方式是不一样的，他们看到了你的成本以及你的收入，剩下的就是你的利润 。没有看到你的包袱，没有看到你的无形的支出，很多无形的费用，损失的买单等。有时候，也是要让他们来了解老板的不易。
同时，经营企业，也是在经营环境。你打造出来的是一种什么样的环境，一种什么样的氛围，就是一片土壤，就是会长出什么样的人才。
要改变绩效体系，让员工知道，他自己每个月可以得到多少的钱。有一个明确的预期，如果再努力一点，可以再拿到什么，奖励是什么，处罚是什么——到奖罚分明。
未来的发展前景留人。要让他自己有长久的打算：未来是当经理人，当高管，向其他的地区复制。自己当老板，需要什么样的能力，什么样的尝试等。有希望，有光明的未来，就是可以承受当下的不足。
沟通。非正式的沟通也是很重要。两周没有沟通，就会产生很多的误会。
3、领导力。西方的管理模式，结合东方的人情管理。中国管理，管人，理事。要管人，一件一件事地管。也要理事，制定规则，奖与罚。
要有西方的架构，再加上东方人的人情味，才能够把公司管理好。
哪个人走了都不怕。
只要敢提出辞职，马上答复。回来的人，往往是做不好的。
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当务之急，还是要把公司相关制度建立并完善起来，尤其是奖励机制，这样对公司和员工都好；其次要培养后备力量；公司的组织过程资产一定要保留好！
我觉得有时候认可和尊重比金钱更重要，员工如果死心塌地的跟你，钱稍微少一点我觉得不会成为矛盾的根源
匿名用户 - 分享见识，思辨广西
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最近一些研究显示，和直接给予现金鼓励相比，员工更喜欢一些非现金的奖励和其他方式的激励，但是根据《经济心理学杂志》透露，理论上来说，员工还是会选择现金奖励的。但实际上，如果有一些特别的非现金奖励，员工还是会乐于接受的。更重要的是，其他研究也建议企业采取非现金奖励更有意义，也往往比直接给予现金更能激发员工生产力。
Effective Environmental, 是一家位于得克萨斯州的环境服务公司。他们非常同意上述观点。每年，Effective Environmental都会给五名员工提供一个家庭假期，公司的高管团队会根据员工的考勤，以及员工的工作成绩选择五名优胜者赢取这份假期福利。
为什么是假期呢?实际上，最终的福利如果是旅游，可能对所有人都充满了诱惑。根据Site International Foundation和Incentive Travel Council的一项调研显示，96%的雇员认为旅游福利是最有诱惑力的奖励，而在享受过旅游福利的员工中，72%的人觉得这种方式可以增加他们对公司的忠诚度。
提供一份旅游福利，可能对公司的底层员工也不错，因为这会刺激他们提高自己的工作效率。美国旅游协会注意到，如果企业想达到和旅游福利一样的效果，可能需要给员工的薪水增加8.5%，因此旅游福利还是很划算的。
Effective Environmenta公司实际上还为他们的员工提供了其他慷慨的福利计划，其中就包括了对员工家属的高等教育补贴。该公司的员工医疗保健费用涵盖了所有员工。有研究表明，医疗健康保险也是一个非常吸引人的福利，它不仅可以激励员工，也是一种吸引优秀人才的手段。
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要有效的激励企业员工,关键是要建立有效的激励机制。
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的激励机制作用下,组织不断发展壮大,不断成长。
激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下：
第一, 双向交流。 这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二, 各自选择行为。 通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三, 阶段性评价。 阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。 这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四, 年终评价与奖酬分配。 这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。 同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评
第五, 比较与再交流。 在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。 通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作；如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。 若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。 全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。
激励机制的五项原则
1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。 每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。
2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。 其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。 员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。 论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。 因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。 此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。 培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。 组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。 巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。 根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。 对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净…… 安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。 建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。 向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。 还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。 除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中,强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。 巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。 评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。 任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成。