南宁轨道交通集团公司培训案例:人事管理之如何选部门经理?

这是南宁轨道交通集团有限责任公司管理培训课程案例,通过这次课程学习,我学到了很多,分享给大家,这里是卧虎藏龙的地方,希望各位中高层管理者或未来想成为企业管理者互相交流下观点,具体案例如下:

贾鹏是一家交通咨询集团公司的副总经理,分管公司公共事务业务。8月份由于集团公司的一个子公司总经理管理不善,导致公司原有业务和人员流失严重,迫不得已,集团公司决定辞退了这个总经理,由贾鹏来接管这个子公司。

目前,子公司有两个部门,分别由杨婷婷和蒋欣担任部门经理,每个部门6个人。由于业务量流失严重,达不到公司设置两个部门的要求,因此需要将两个部门合并。两个部门里,除两位部门经理工作时间在五年以上,还有一个叫孙田雨的女孩,工作时间也快五年,12个人里,就她们三个最为资深。

接手第一个月,贾鹏分别跟她们三个及其他同事沟通后,发现她们都还达不到部门经理的要求。以前的总经理管的很死,杨婷婷和蒋欣虽然都是部门经理,但职权很小,得到的锻炼机会也少,几年下来,她们在能力方面都存在明显的缺陷。因此我决定现在暂不合并部门,还是由杨婷婷和蒋欣各分管自己的部门,到年底再从三个人中间选一个做经理。

三个月很快过去,贾鹏发现杨婷婷和蒋欣都不适合做部门经理。

杨婷婷78年生,在公司工作6年,目前是子公司里年纪最大的,前几年生了小孩,研究能力较好,但谈吐欠佳,报告陈述和谈客户都存在问题,为人也比较懒散,工作中缺乏迎难而上的精神,创新突破思维不足,只能按部就班的做一些工作。

蒋欣81年生,在公司工作5年,结婚好几年,一直没有小孩。蒋欣沟通能力较强,亲和力很好,见客户没有问题,研究也还说的过去,但缺乏担当精神,遇事能拖就拖,能少干绝不多干。抗压能力也弱,稍微加点班就受不了。

孙田雨81年生,今年1月生完孩子刚来上班,研究能力在三个里面是最强的,但在谈客户和管理方面都没有经验。十一国庆节贾鹏到公司拿东西,看她在公司加班写报告,研究很投入。

贾鹏觉得对于咨询公司而言,研究能力是最重要的,因此初步决定让孙田雨来做部门经理。可是贾鹏该怎么跟杨婷婷和蒋欣谈呢?她俩做好几年部门经理了,并且蒋欣是孙田雨的老领导。

提拔孙田雨,她俩要是离职怎么办?毕竟子公司经过总经理离职这一折腾,员工流失的很厉害,仅有的三个老人要是再走一两个,这部门就很难办了。

眼看着12月就要结束,贾鹏必须做出决定,贾鹏该怎么选这个部门经理呢?
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兰海陵 - 南宁市城市建设投资发展总公司

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有一百个管理者,就可能有一百种管理方法。我可能做以下思考:
1、稳定队伍:领导刚上任,稳定最重要,在人员流失本来就是问题的部门,此时的稳定于公于私更是重要。

2、培养经理:从目前状况来看,不是没有合适经理人选,而是因为前任的不放权,部门经理根本就是普通员工,他们还没有机会学习如何当一名部门经理。

3、用人所长:人无完人,各有所长,不会有恰巧合适的完人等你用。取长补短、阴阳搭配是合作之道。

4、激发潜力:人都有惰性,人也都有潜力。领导用人首先是解决人心问题——“如果你解决不了问题,你本身就是问题。”(美国黑人作家)
“没有不好的员工(招聘合格后的),只有不好的管理者。”这话虽然已经都说烂了,但轮到自己头上就容易忘,管理者总是抱怨手下没好用的人。 
真正解决了自己的问题,多数的下属都是可爱的。因此,管理者心灵的成长要走好长的路。

5、共同学习:贾鹏也是刚刚上任,也开始从头学习新的角色,给自己和他人多一点时间、欣赏、包容、关爱、尊重、真诚、谦卑、肯定、笑容(哪怕开始是假的,慢慢也会变成真的)......除了这些将心融化的行为,还有更好的方法使他人绽放吗?

嗨歌大仙 - 广西湘桂糖业集团

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第一个问题:选择谁做部门经理的问题。
第二个问题:选择完之后如何安抚其他人的问题。

第一个问题从三个方面可以去考虑:
案例中提到过,该子公司管理不善,是因为前任总经理的问题。 但,未曾提及是因为集权/分权 还是因为自身的管理能力方法或其他方面的问题导致的后果。因此,楼主来新单位,是要解决核心的管理问题。对应到选人上,这个人选必须有很好的执行能力和推动能力,能够落实楼主的想法。

好,既然要进行管理上的推动与变革,肯定 会在做事方法、程序、管理方式上和前任有变化。那就需要保证,一切管理的变化都以减少对业务的影响。除非,除非你有足够的自信、能力能够自己去掌控整个业务,获得好的收益,不依赖其他人;在这个角度上,对人选的要求是,这个人应该熟悉、了解公司的业务,不会因为人选的更替影响业务的开展。对于咨询公司,销售才是生命线。

从人的角度考虑。没有管理者是十全十美的,好的管理者,应该是用长补短,学会更好的配置人员。对这个人选的具体要求是什么?执行者?推动者?还是参谋?助手?或者可以能顶半边天的左膀右臂?

基于定位去看目前的三个人选的特点,哪个更为合适对这个职位的定位?还要看人的发展潜力。案例中提到的孙田雨,研究能力很强,也很刻苦,但是没有管理经验。

注意,这里有一个关键问题,不是所有的人都适合做管理者,有的人适合做专业的技术工作,揠苗助长有时候只会起到相反的效果。

基于这三个方面的考虑,应该会有一个更全面的认知了。谁是更合适对人选。之后,针对他们各自的短板,进行有针对性的弥补,要有耐心。

之后,是如何安抚的问题:
  • 1、谈话 ,谈心;
  • 2、利益安排,减少波动。


但是我觉得,能取得的效果都非常有限。特别是让孙田雨当头的情况下,肯定会影响到另外两个女人的情绪。因为在大多数,女人非是用理智思考问题的。

其实在我看来。更有效的做法是重新设置您部门的运作方式。为什么不能把整个的组织从团做一体的两个部门,按照价值链拆成不同的小组呢?
负责销售、 负责撰写,一个负责协调做助手,然后贾鹏来直接管理,我觉得才是一个比较靠谱的解决方案。

十号芬达 - 广西桂嘉汇房地产集团

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又是一个人事决策的问题,这方面给我们的挑战真的是很多。
做为一家咨询公司,最重要的是行政职能的经理还是面向客户的咨询师?当然是后者,因为后者直接面对客户。

但是为什么三个人都要争当一个经理的职务?是否是和我们的考评体系是有关系的,经理职务的收入要比一名咨询师高出很多,换言之,一名咨询师要想出人头地,在这家公司里唯一的出路就是要晋升?

如果是这样的话,无论你选择了哪一个,无论你说了什么,另外两个都会受到打击的,都会考虑离开的,因为他们就此看不到自己的前途了。

如果晋升是唯一的发展途径,大多数人会受到打击,因为这样永远是少数人得到了机会。而且很多优秀的医生为了发展只能去做院长而放弃自己的专业,很多优秀的老师为了得到大家的认同只能去做校长或书记而放弃教学,这些思路都是有问题的。

因此,我看到很多组织的实践里,都把管理,技术,项目等分成不同的类别,像一家酒厂为酿酒工创造了12级的酿酒师的发展通道,像腾讯的管理族,技术族,程序族,项目族,博世也有这样的升级通道等等。
以上是我认为组织要反思的。


第二个是我们是否真的去了解他们每个人的发展意愿,他们是否真的愿意去做一名经理还是希望有个人的技术上的权威?这个要去和他们交流,了解每个人的个人期望?如果我们对其个人发展方向不了解,而是想当然的认为他们都只是想要这个头衔,这一定是一种误读。

案例中的主人公对他们三个人的优势和劣势认识的很清楚,没有人是完人,那么接下来的工作就是如果要充分发挥一个人的优势,互相配合,对个人负责,对组织负责,您应该做出的选择是什么?

如果选择了其中一个,必须清楚的告诉另外两人,他们的未来发展方向是什么?通道在哪里。

这样的人事决策才是组织价值观的一种体现吧。

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